在中國工業設計40年的發展歷程中，職業設計公司為中國工業設計發展注入了強勁的經濟活力，推動了中國工業設計的質變。然而隨著工業設計價值的提高，職業設計公司這種商業模式的不足之處也漸漸顯現。
進入21世紀以來，全球工業設計公司經過上世紀90年代一輪“激增”之后，單純提供外觀設計的服務限制了其自身的更大拓展，這種類似于“作坊式”的商業模式難以承載企業管理者與員工更高的期待。因此，“轉型升級”成為設計公司的頭等大事，如何擴大規模，擴充業務？如何優化管理，提高效率？如何留住人才？等等這些問題，讓這些設計公司走向了不同的方向。 2004年，久負盛名的青蛙設計公司（Frog Design）被偉創力收購，加入交互和體驗的概念，轉向設計咨詢；2016年IDEO開創了設計思維的概念，倡導設計在商業中的價值，被Steelcase收購；而在前田約翰的《2019科技中的設計報告》中，也指出截止2018年底已有超過100家設計相關機構被收購，這既表明了設計價值已被更多的企業理解，又說明了單一的職業化設計機構商業模式的脆弱。 在國內一線城市，我們也會看到一些具有創新精神的“頭部”設計機構在探求、尋找適合自己的發展路徑。浪尖設計集團（Artop Design Group），就是其中的先行者之一。
設計潮頭的浪尖
浪尖成立于1999年，總部位于深圳，目前旗下已有53家全資、控股公司和分支機構，分布于全球15個城市(深圳、中國香港、東莞、武漢、重慶、成都、鄭州、北京、上海、蘇州、寧波、義烏、意大利米蘭、奧地利維也納、薩爾布呂肯)。浪尖率先提出“全產業鏈設計創新服務模式”理念，加強技術研發能力，搭建供應鏈平臺并強化營銷能力等多方面投入，打造系統化服務平臺。目前浪尖在設計、科研、技術、工程、制造、營銷、品牌相關專業領域的團隊規模已達1200多人。深圳浪尖、重慶浪尖都被評為“國家級工業設計中心”，是自設立這一專業資質評審活動以來唯一榮獲兩個國家級工業設計中心榮譽的設計機構。
浪尖發展階段
2000年-2010年，是中國工業設計高速增長期。隨著工業設計基礎設施逐步完善和政府政策的鼓勵，職業工業設計公司在全國迅速增量，1998年全國注冊在案職業設計公司僅40余家，到2011年全國注冊在案職業設計公司已超過2000家。（數據來源：《設計驅動經濟變革-中國設計產業的崛起與挑戰》，李昂，P60）這個階段，工業設計服務市場還處于“供不應求”的快速上升態勢中。但在大家普遍都在“埋頭做設計”的時候，浪尖是少數發現職業工業設計公司弱點的公司，創始人羅成敏銳的感受到設計在產業鏈中起到的鏈接作用。 他首先希望設計能夠下沉至供應鏈。因此2002年浪尖創建了匯鼎塑膠模具實業有限公司，從事大型高、精、密的模具設計和制造；2007年又在制造重鎮-東莞，創建了東莞市浪尖產品造型設計有限公司，以設計能力帶動技術研發和生產效率的提高，逐步形成了“全產業鏈設計創新服務模式”的發展計劃，這也是浪尖轉型的開始。
浪尖D+全產業鏈設計創新服務生態體系
經過多年潛心發展，浪尖現已創立了12個創新平臺，圍繞最核心設計創新的能力，組建了“設計平臺”、“品牌策略平臺”、“供應鏈平臺”、“高端制造平臺”、“知識產權平臺”、“創新服務平臺”，6個開放平臺，是浪尖實現設計價值、持續造血的業務模塊。另外還有6個內循環平臺：“用戶體驗研究平臺”、“投資孵化平臺“、“文創平臺”、“浪尖學院”、“共性技術平臺”、“設計數據平臺”，是浪尖延伸設計價值、補充能量的研究性平臺。
設計不等于設計力
浪尖一步步走到今天，成為國內頂尖設計服務公司之一，是遍布全球的“浪尖人”共同努力、勇于挑戰自我的成果。對他們來說，浪尖既是一份工作，也是能夠實現自我價值的平臺，他們可以大展拳腳并對浪尖的未來充滿憧憬。
浪尖核心團隊
吸引并引領這些優秀人才的是創始人羅成和陳漢良的前瞻性思維和對設計力的深刻認知。
羅成
羅成，浪尖集團創始人、董事長兼總裁，國家首批高級工業設計師，高級工藝美術師，“全產業鏈設計創新”的倡導和踐行者，“D+全產業鏈設計創新服務體系”的創建和推動者。先后榮獲光華龍騰中國設計貢獻獎金質獎章、“中國設計70人”、中國設計業十大杰出青年、中國“金羊獎”十大設計師、ICIF文化產業英才獎、廣東十大青年設計師等稱號。
陳漢良
陳漢良，浪尖集團創始人、總經理兼設計總監。“全產業鏈設計創新”的倡導和踐行者，“D+全產業鏈設計創新服務體系”的創建者與推動者。先后榮獲中國“金羊獎”十大設計師、廣東十大青年設計師、ICIF文化產業英才獎、中國工業設計十佳杰出設計師、深圳市地方級領軍人才、深圳市南山區B類領航人才等稱號。
雖然浪尖已是國內設計產業的“頭部”設計公司，獲獎無數，榮譽滿滿。但羅成明白，隨著設計在營銷方面的價值被逐步證實，企業內部對設計投入加大，勢必會讓浪尖這樣職業設計服務公司面臨著更大的壓力和挑戰。坦白說，設計公司基本屬于沒有核心技術，沒有雄厚的資本，也沒有強大銷售渠道的“三無”公司，唯一的核心競爭力就是設計力。
但 “設計不等于設計力”，單純的設計技能很難發揮設計的真正價值。許多設計機構和企業并未意識到這個重點，雖然他們擁有自己的設計團隊，但設計力并沒有得以發揮和貫穿。尤其對于大型企業來說，內資源調度難度大，設計部門地位普遍較低，他們需要更為專業且綜合能力強的服務公司幫助他們完成一些關鍵項目。
浪尖集團創始人羅成看到了這個機會，認識到要真正發揮“設計力”就需要在不斷優化設計技能的同時，擴充其他方面的知識和能力。結合浪尖自身服務經歷，他們服務過的世界500強企業及國內龍頭企業中小型企業已經超過8000家，涉及通訊、家電、互聯網、汽車、金融、航空航天、醫療、裝備等多領域。這是一個龐大的資源體，激活這個資源體就是浪尖轉型的機會。再結合現有優勢和機遇，浪尖轉型的藍圖就漸漸清晰了：浪尖需要搭建出一個讓設計的創新能力、資源整合能力、轉化能力等多方面的設計力發揮最大價值的平臺。這是創始人羅成的雄心，也是浪尖的宏圖。
隨著業務的不斷擴展和深入，浪尖構建了三個層級架構：1.產品級創新；2.產業級創新；3.社會級創新。從此系統層級關系清晰的架構中，能發現浪尖的設計能力、研究能力和應用能力層層遞進、增強，推進浪尖轉型升級的范式。
產品級創新體系——從多邁一步開始
傳統設計公司業務模式的一個突出短板問題是：許多設計公司只局限于提交設計方案——提供多個可選擇設計渲染圖或者手辦模型，甚少關心技術、制造，更不用說終端銷售了。這不僅限制了公司的自我發展，也限制了所輸出的設計價值在甲方公司得以真正發揮。
“多邁一步”是浪尖多年堅持的原則——有側重地對一些產品項目進行深度創新，不滿足于表層的外觀設計，而是在結構部件、技術甚至軟硬件交互上發力，圍繞一個項目進行全方位的創新設計，提交一套完整的可行性方案。
浪尖為中捷設計的自動電腦平縫機
例如浪尖為中捷設計的自動電腦平縫機，加入了智能板塊并且突破性使用了模塊化設計，可以定制不同的功能進行模塊化組裝，全新設計的自動剪線、自動夾線、自動抬壓腳、自動倒回縫及膝提助力功能的合理操作布局及針對縫紉工作定制的自動化輔助功能，大大提高了內部的生產組裝效率，顛覆了原先縫紉機老舊、大體量的刻板印象，提升了使用體驗。
浪尖提供的中捷模式升級藍圖
在這次項目中，他們從前期對中捷的工廠、品牌、員工、客戶端深度調研開始，深入企業內部，從研發、產線、服務等關鍵模塊入手，尋找問題的本質，加入了云數據和智能模塊，從研發端至銷售端系統化的為中捷進行了業務升級設計，最終提供了策劃、設計以及PI系統的整體解決方案。保持這種尋求本質的態度，也讓他們能夠不斷學習來擴充自身能力，從而更深層次、長期的服務于企業，與客戶共同成長。
從2003年第一次服務華為起，至今已服務了17年。服務項目從華為3G手機單一產品，擴展至通訊產品、智能穿戴、網絡終端、實驗室的內部設備甚至是室內裝修，并且還參與到最新的5G應用場景的設計搭建。從他們的服務鏈中你可以看到一個正在延展的能力圈，隨著華為的發展，浪尖也在同步成長。隨著接觸項目越來越多，能力觸及范圍也越來越廣。
浪尖參與的中國首個5g銀行項目
2019年浪尖有機會參與設計了中國第一個5G智能銀行——位于北京的中國建設銀行。這次項目機會也來源于浪尖為華為搭建5G應用場景的經驗，他們聯合了其他合作伙伴完成了從設計稿、到軟硬件結合、硬件設計以及搭建落地的全套方案。
艾美特智能電風扇
360路由器
此外，浪尖與美的、艾美特、格蘭仕、360等知名品牌都有長達10年以上的合作，通過對設計的深度理解，幫助他們優化產品、提供創意、開拓新產品。2015年浪尖為艾美特設計研發的可調節風速的智能電風扇，成功讓艾美特打開日本市場，僅一款電風扇銷售額達1700多萬人民幣；為360設計的可折疊路由器，榮獲IF、紅點設計獎，并且大大減少了運輸成本，設計的商業價值得以體現。
騰訊唐大夫血糖儀
除了服務傳統制造業行業，浪尖還發揮自己在硬件設計方面的能力和經驗，服務互聯網公司，幫助他們進行軟硬件的融合。他們為騰訊設計了糖大夫血糖儀，讓糖尿病人通過使用產品就能直接傳到微信后臺。并且通過這次合作，他們還與騰訊又進行了更深入的合作——騰訊大廈的整體交互以及每層樓智能硬件設計和后臺管理。這也體現了大型企業的小模塊化銷售的趨勢，也給浪尖能夠發揮價值的機會。
三禾鍋具設計
“三禾”原先一直是雙立人的代工廠，擁有很多自有專利，但因為品牌意識薄弱，一直處于“隱形干將”的狀態。浪尖幫助他們從品牌設計到產品設計進行了全面的設計和提升，帶動三禾打向消費市場，隨著三禾鍋具在《中餐廳》節目中亮相，銷量猛增。
華大基因測序儀設計
在醫療行業，浪尖設計了華大基因測序儀第2代到第4代的設計，還設計了一款成本極低、專門用于農村的基因測序儀，為了降低成本，他們對零部件、工藝以及功能進行極簡設計，擴展了基因測序儀的應用市場。
服務機器人
北京大興機場自助行李托運系統
宏鋼機床
浪尖十分注重設計與技術、生產之間的關系，希望能夠通過設計的力量提高技術的應用性和體驗性，提升生產效率。他們參與設計了深度自動化的系統設備，像政企服務機器人、大型機場的自動行李托運的系統、全自動汽車玻璃生產線、遠程控制的CNC雕刻機、智能工廠的離散系統等等，甚至是軍工方面的設計。
隨著企業客戶的轉型升級，浪尖也在持續學習，進行相應的配套部署和能力提升。相比原先專注于設計外觀，浪尖開始更加關注設計的鏈接能力，著重于思考如何優化生產效率、如何更好的應用技術、如何開拓設計的潛力。
在與電信研究院合作中，浪尖一開始只是做外部造型的設計，隨著他們的服務能力凸顯，浪尖逐漸延伸至包裝、交互、產品定位直至生產。這時他們發現，與電信研究院合作的三個生產工廠，有兩個是浪尖的客戶，整個鏈條幾乎都在浪尖覆蓋范圍內，因此他們可以更好的充當橋梁作用，讓他們能夠深度合作。
在訪談過程中，浪尖集團常務副總裁姜臻煒表示，“我們很多客戶都是長期的，其中一個很大的原因是，我們能提供配套服務很多。”
現在的浪尖已經不僅僅是一家工業設計服務公司，除了造型設計外，他們還提供系統設計、交互設計、空間設計、前瞻設計、品牌設計、規劃設計、服務設計、供應鏈設計等等方面，而浪尖業務也已經覆蓋至衣、食、住、行、裝備制造、生命健康，文化旅游以及國防軍工等各個方面。
這時，一個更重要的信息隨之而來——設計數據。浪尖可以獲得一手的數據和行業信息，通過研究和總結進行前瞻性的預測，這也是他們能夠走向系統級創新和社會級創新的基礎。
趨勢研究分析
姜臻煒說：“在中國，存量最大的企業就是傳統企業，他們不缺錢，不缺資源，也不缺渠道，他們缺少方向和人才，所以這些企業找到浪尖問的最多的問題就是：我應該做點什么事？” 
浪尖2015預測的市場趨勢
浪尖從2015年開始將各個行業的數據進行混合，進行未來趨勢分析。當時他們得出上圖5個機會板塊，有了這些方向，就有了更多的準備時間。像是生命升級板塊，需要滿足靈魂和肉體的“雙健康”。肉體方面，近兩年健身房、馬拉松等；在靈魂層面，去年開始流行的知識付費、線上教育等。這些內容都在近兩年流行起來，但浪尖已經提前幾年開始幫助客戶布局了。
另外，他們從時間、空間、服務和用戶等方面分析了過去、現在、未來服務業態在消費習慣、商業模式、業務核心變化。
在服務業態1.0的時代，供需關系處于供不應求的狀態，對于企業、廠家來說提高效率就能有結算。
而到了服務業態2.0的現在，消費者可以主動去全球范圍找自己喜歡的物品，這時候對于企業和品牌來說，不僅要提高產品質量，還需要有計劃性。因此，趨勢預測尤為重要。浪尖在2018年初預測的機會點是寵物市場；2019年初的預測是裝備設備類，現在看來，寵物市場已經瞬間變紅海，但還存在一些細分領域的機會窗口。所以在服務業態2.0時代，市場會越來越細分。
隨著工業4.0、智能制造以及5G物聯網的成熟，在未來的服務業態3.0時代，浪尖預判商業模式上將會有一個更大的挑戰：B2C (Business to Customer)的模式可能會轉變成M2C (Manufacture to Customer)模式, 也就是制造廠商或許會直接面對消費者。 消費者的個性化需求越來越多，產品從生產制造到消費者之間的過程必定要縮短。如今火熱的紅人推薦、直播帶貨等熱門形式來看，代理商的角色已經慢慢被這些親和力更強、信任度更高、更有影響力的“消費者”取代。而類似“微商”這種模式，其實也已經開始實驗制造廠商直接面對消費者的模式。因此，對于M2C來說，筆者認為可以從兩個方面理解：
1. 制造廠商品牌化、平臺化。一方面，擁有自主研發、制造能力的企業可以轉向品牌化，類似前面提到的三禾品牌。在未來，渠道端方式越來越多樣，獲取終端用戶數據的門檻越來越低，從代工廠轉向品牌的過程也會越來越順暢。另一方面，某些可以代工多種產品品類、多個品牌的代工廠，通過自建銷售渠道可以形成這個領域的流量數據形成平臺化發展。
2. 制造方式變革，分散制造。隨著終端用戶個性化定制需求越來越明顯，在BDDWATCH公眾號上提到的3D打印增材制造方式，在物聯網時代會有一輪新的激增，未來制造方式可能因此出現大變革，分散制造甚至簡易的家庭制造能為可能。類似宜家，costco的“倉庫商店”或許直接變成“制造商店”，逛商店就像是去餐廳吃飯一樣，你選好了產品“后廚”就可以給你直接做出來，并且你還可以挑選顏色、材料和不同花紋樣式。 無論是哪種解讀，未來對于采購、生產、運輸、品牌、渠道、設計等方面都有巨大挑戰。但面對變化，首先我們能窺見“設計”將在未來發揮更大價值，滲透并引領行業的變革過程。其次，這些變化也要求我們需要保持跨界和多維度創新的視角。羅成在訪談中說：“從設計行業來看，建筑設計、室內設計和產品設計的界限已經越來越模糊了，他們在下沉，我們在突破，客戶需要一體化的解決方案，所以你已經很難區分一體化廚房是產品設計的范疇還是室內、建筑設計的范疇。”
這也說明原先的線形思維已經無法應對變化，創新需要多維度的數據分析。所以浪尖基于內部數據、男性女性消費者、服務設計、生產方式等方面對未來市場做了進一步的分析，得出兩類市場需求：高頻低價和低頻高價。
高頻低價，就是指使用頻率高、屬于剛需的產品，價格要降低。比如小米的產品策略，致力于滿足80%用戶的需求，要求產品即滿足基礎功能性需求又便宜。浪尖認為未來要滿足這類市場需求，設計師需要做到兩點，企業才能獲得可持續發展：
1. 高頻低價不等于供應鏈要付出高代價。供應鏈也需要利潤和生存空間，好功能和低成本的矛盾可以由設計師來協調。首先，用戶購買的主動性越來越強，個性化日益明顯，用戶已經知道自己想要什么，所以企業不需要一味的疊加功能來博取眼球，設計師可以有針對性的進行功能配置，滿足用戶的主要需求，從而達到降成本的目的。
卡針示意圖
2. 智慧的降低制造成本。設計師需要離開電腦，去產線上做設計。像是小米手機的針，原先每個卡針的成本是0.32元，經過設計師對消費者使用需求的調研，在形態上進行轉變，僅用一道工具，不到0.1秒時間，成本降至兩分錢，這是典型的設計端反推制造端，降低成本典型案例。
浪尖智能制造
所以這也要求浪尖提升自己服務體系。他們把目光轉向了智能制造，浪尖在重慶創建了一個實驗室，專門做柔性化的智能模具加工，加入芯片追蹤技術，因此一個車間只需要兩位工人。另外他們與長安福特合作創建了STA數字化系統，管理供應商超過15000家，提升效率高達30%以上。
我們都知道傳統產線優勢在于一條產線加工一種產品，以此來提高效率。但是通過浪尖的供應鏈體系的反饋，現在超大規模生產的需求越來越少，越來越多的產品呈現出小批量生產的趨勢。
這與第二個需求低頻高價有關，低頻高價代表用戶愿意去為體驗付費。目前流行的“貓咖啡”“擼鴨店”等等，吸引了許多年輕用戶排隊幾個小時只為體驗“限時擼貓/鴨“，與可愛的動物們近距離接觸。還有“抖音同款”、“小紅書推薦”等新推廣形式的出現，調動消費者為產品代言，消費者成為產品故事背后的親歷者，他們更愿意為“感同身受”買單。這也說明了品牌需要更加注重不同階段的體驗，創建出合適的場景，讓體驗能“說話”。
所以浪尖的很多集團客戶開始激活他們現有渠道，做生態化的深度合作。這些品牌不再只賣自己的產品，開始組建符合自己理念和文化的消費場景。汽車品牌的變化最為明顯，他們從移動銷售空間搬到了固定銷售空間。在大型購物中心，我們常會看到特斯拉、吉利領克等汽車品牌的身影，并且有些品牌店里除了汽車，還有與其風格相互的周邊搭配產品。因此近兩年，浪尖與東風、長安、未來、吉利、廣汽未來都開展了合作。
姜臻煒認為：“到了這個階段，只提供一個產品設計方案已遠遠不夠，所以我們進入了系統性的解決方案的階段。”
【未完待續】
文章來源于BDDWATCH ，作者儷酈
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